OKR… Mon retour d’expérience sur les « Objectives & Key Results »

OKR Objectives Key Results

Démocratisé par Google, OKR est une méthode de management et de structuration des objectifs que j’aime beaucoup. (Ça y est, je le reconnais, il y a du parti pris dans l’air…)

Je vous explique ici pourquoi mais aussi, les difficultés que j’ai eu à le mettre en place.

Le principe de la méthode

Comme son nom l’indique, « OKR » repose sur la définition

  • d’un Objectif que l’on veut atteindre
  • et de « Key Results » qui marquent l’avancée vers cet objectif

Il se distingue des démarches traditionnelles telles que l’objectif SMART pour plusieurs raisons.

D’abord parce que l’objectif à atteindre est moins tangible. En effet, avec cette approche, on définit une ambition, voire un « doux rêve », plus qu’un objectif à court terme. Avec OKR c’est le résultat qui doit être mesurable et pas l’objectif lui-même.

L’avantage que je vois dans cette méthode, c’est d’abord qu’on prend de la hauteur.

Définir un Objectif en OKR relève de la « profession de foi ». Il faut indiquer la mission de son organisation et avoir une vision de là où on veut aller. En ce sens, OKR met le « sens » au cœur de la réflexion et incite à expliquer les raisons qui poussent vers ces objectifs. On retrouve cette démarche dans les talks et les ouvrages de Simon Sinek. A partir de cette « mission », on définit une ambition. Encore une fois, cet objectif n’a pas besoin d’être tangible à ce stade. A titre d’exemple, dans ma société, nous voulons « être l’ESN préférée des consultants et des clients » (ESN = Entreprise de Service du Numérique). Ce n’est pas chiffré, mais c’est notre ambition!

Ensuite, on définit les résultats concrets que l’on aimerait atteindre. Pourquoi? Parce que ces résultats sont les signes que nous sommes en bonne voie. Voire que nous aurons atteint notre ambition. Ces « Key Results » sont, cette fois, mesurables et suivis. En ce sens, il est bon qu’ils suivent les principes de SMART.

Quelque part, OKR est une transposition de SMART à un niveau plus élevé… L’objectif rejoint la stratégie de SMART. Le Key Result, quant à lui, devient ce que l’on veut concrètement faire dans un planning donné.

Mon adaptation ratée d’OKR

Ce que j’apprécie avec OKR c’est une certaine forme de liberté. Certes les Key Results sont formalisés et suivis, mais j’ai tendance à penser que le collaborateur peut aussi les adapter et se les approprier plus facilement.

Fort de cette idée, j’ai essayé de formaliser ma propre version d’OKR. J’ai conçu un système de points associés aux Key Results. Chaque Key Result se voit attribuer un nombre de point (ex. de 2 à 10 points) et le salarié a pour objectif d’atteindre 80% des points. Après tout, les objectifs sont ambitieux il n’est donc pas choquant de ne pas réussir à tout faire!

J’ai mis en place ce système l’an dernier et j’en était plutôt fier. Je trouvais ça ludique (le système de points), et responsabilisant (chaque salarié se concentre sur tel ou tel Key Result pour obtenir ses points). En outre, les Key Results étaient définis par semestre. Cela me semblait laisser suffisamment de temps pour mettre en oeuvre des actions et en même temps ne nécessite pas de se revoir tous les mois pour mettre à jour des feuilles d’objectif.

Bilan des courses assez mitigé. Je pense que je n’avais sans doute pas assez expliqué le mode de fonctionnement. Qu’est-ce-qui a pêché?

Principalement la dispersion. L’avantage d’OKR, que je n’avais pas exploité, c’est de se concentrer sur (en gros) 3 Key Results attendus pour chaque objectif. Si on a 3 cibles à atteindre, on les garde facilement en tête. Dans mon système à la carte, le salarié a une palette d’une dizaine de résultats clé qu’il peut essayer d’atteindre. Au final c’est trop confus pour elle ou lui. Il/Elle tend à perdre de vue ces résultats-clé et à être happé.e par le quotidien.

Mon adaptation réussie (je l’espère!) d’OKR

Un peu échaudé par mon expérience de l’an dernier, j’ai revu un peu la façon de formaliser les objectifs et les les Key Results cette année. Je ne sais pas encore vous dire à quel point cela sera efficace, mais pour l’instant c’est encourageant.

Nous avons essayé de formaliser au niveau de la société, puis au niveau des différentes équipes et de chaque service, des objectifs ambitieux. Derrière ces objectifs nous avons donc décliné des Key Results et nous nous sommes limités, selon les cas, à 3 voire 2 attendus majeurs. On est vraiment dans le « Key », là!

J’ai ensuite, essayé, de définir plus précisément les « petits pas » que l’on voudrait atteindre d’ici 3 mois. En effet, la maille trimestre me semble un bon compromis entre la réactivité nécessaire et le temps requis pour mettre en place des actions. Ainsi, en complément des Key Results que l’on veut atteindre, on définit pour chacun les 3 priorités du trimestre.

Cela peut sembler simple dit comme ça, mais croyez-moi c’est un exercice managérial très difficile que de se limiter et de se dire qu’on ne peut pas tout faire. C’est ensuite parfois difficile de le faire accepter du salarié. Plusieurs fois, j’ai eu l’impression de punir la personne voire qu’elle prenait la priorisation comme un manque de confiance. Alors que ce que je voulais vraiment, c’était d’aider!


Les sujets qui m’intéressent le plus sont Data, Organisation et Temps Réel !

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Andrea

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