Les dépenses IT en 2020 ont baissé de 3,2% selon le Gartner. Néanmoins, elles devraient repartir à la hausse en 2021. Sur tous les facteurs qui assurent le succès à une entreprise, la maîtrise des dépenses reste un élément essentiel. La mise en place d’une gestion raisonnée du SI passe obligatoirement par une réduction des coûts. Ce dernier, lorsqu’il est bien géré, ne devrait jamais dépasser 10 à 15 % du chiffre d’affaires. Même si la DAF et le contrôle de gestion assurent que tous les voyants sont au vert, un audit financier poussé peut mettre au grand jour des dépenses injustifiées ou inutiles. L’optimisation financière résultante permet ensuite de conforter sa trésorerie, d’investir dans l’innovation ou de se développer.
L’IT à la loupe du top management
Une étude détaillée des coûts du SI provient en général d’une demande de la direction générale à la fin d’un exercice fiscal, lors de la publication du bilan et des comptes de résultat, ou le constat au sein de la DSI d’un dépassement des dépenses réelles par rapport au budget prévu. Le DSI lance un plan d’actions en interne et fait alors appel à un prestataire pour l’accompagner dans une étude diagnostic de son SI. Il va cartographier le paysage système, les outils, les solutions, les systèmes de stockage et les licences. Puis, il va ramener cela en regard des différentes dépenses IT et contrats en cours.
Cette étape peut mettre en lumière une envolée des coûts qui cache peut-être des dysfonctionnements plus sévères. Il arrive, dans les très grands groupes, de trouver des contrats de maintenance relatifs à des applicatifs qui ne sont plus utilisés. Grâce à quelques recettes simples, l’entreprise peut espérer réduire ses coûts de 15 % à 30 %. Chiffres observés dans une entreprise internationale française de logistique industrielle.
Rationaliser les dépenses IT avec une nouvelle gouvernance
Un acteur bien connu et de premier plan dans le transport et la logistique, lors de sa transition DSI métier, a mis en place un plan ambitieux de réduction des coûts sur trois ans. L’objectif était de passer de plus de 70 millions d’euros à moins de 50 millions d’euros sur 3 ans. Son cas sert de fil conducteur à ce chapitre. Aussi, les différents axes d’optimisation des coûts qui suivent sont à adapter en fonction de la taille et du secteur de l’entreprise. L’idée forte est de passer à une nouvelle gouvernance organisée en trois pôles. Tout d’abord l’IT métier, puis l’amélioration récurrente de l’IT et enfin l’infrastructure et la production IT. Le premier pôle s’attellera à la définition des besoins, aux relations IT et métiers, aux études d’impact. Il devra définir les solutions, délivrer les projets de manière industrielle et promouvoir des méthodes de delivery.
Le second pôle se chargera de l’amélioration continue et de la standardisation des usages, du support, du catalogue des outils, de l’implémentation des solutions pour les clients ainsi que de leur formation, et maintenir les applications (correctif et évolutif). Le troisième pôle prendra en charge toutes les opérations IT, la gestion des réseaux, et la sécurité. Il veillera à la rationalisation et à l’optimisation de l’architecture (architecture réactive, microservices, etc.), à la gestion de la bureautique. Il assurera le management des activités « outsourcées ». En effet, certaines tâches peuvent être « offshorisées » ou « nearshorisées » pour une réduction des coûts significative.
Les sujets qui m’intéressent le plus sont liés à la transformation digitale et aux systèmes d’information.
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Christophe
