Comme je le disais, dans mon article sur le lean, un des concepts les plus importants dans cette démarche d’amélioration, c’est celui des 7 gaspillages.
En effet, les gourous du Lean Management ont déjà formalisé les erreurs et problèmes types que l’on peut trouver dans un processus Métier. C’est ce qu’on appelle des Mudas, autrement dit des non valeur ajoutée!
Voyons ici les descriptions générales de ces 7 gaspillages avant de les étudier plus en détail.
Les Mudas en entreprise
Le Lean historique de Toyota repose sur la recherche des Mudas. Ce sont les gaspillages et points que l’on peut améliorer dans un processus.
Traditionnellement ils sont au nombre de 7, même si certains ont tendance à en rajouter un 8ème dans des réflexions plus récentes.
J’ai ici changé l’ordre traditionnel des Mudas pour mieux clarifier l’approche Lean.
Eviter les 7 Gaspillages, c’est d’abord faire vite et bien!
D’abord, en Lean, on recherche bien entendu, les erreurs, défauts et rebuts (#1). Tous ces problèmes sont des gaspillages en soi. En effet, on a dépensé des ressources pour produire de la non-qualité. On a ainsi utilisé le processus et l’organisation pour produire des éléments qu’on qualifie de « Critical To Quality » (CTQ). C’est à dire que ce sont les éléments sur lesquels le client final attend un certain niveau de qualité. A défaut de le satisfaire sur ce point, il sera au mieux insatisfait. Au pire, il ira voir ailleurs! Et si vous détectez le problème avant le client final, alors il vous faudra soit jeter soit retravailler le bien ou le service. Donc, en « traquant » les erreurs, défauts et rebuts, on va identifier des axes de progrès. Et in fine réduire les coûts.
De plus, le Lean, comme vu plus haut, s’intéresse ÉNORMÉMENT aux délais (#2). Il est d’ailleurs toujours surprenant de voir à quel point on peut corréler le délai avec la charge. On le reverra dans les exemples ci-après, mais, assez souvent, la charge de travail et/ou les surcoûts (au sens directement financier) sont liés à des délais. Ici travailler sur les délais est une façon de mobiliser les équipes du projet ainsi que les opérationnels sur un thème plus fédérateur que les coûts. Comment faire plus vite? Etre plus agile? Repenser le processus sous l’angle des délais va obligatoirement aider à éliminer tout ce qui n’est pas indispensable. Et c’est là le coeur même de l’approche Lean.
Les opérations inutiles… à bannir
Et en lean, tout ce qui n’est pas indispensable est… inutile! On se place toujours du côté du client!
Ainsi, on va identifier tous les transports ou déplacements inutiles (#3). En effet, si au milieu d’un processus il faut « transporter » un objet d’un point A à un point B, c’est une perte de temps. Si tout était au même endroit, on aurait gagné du temps! Donc, on va se poser la question de réorganiser son espace de travail pour réduire les déplacements. Attention! Cela ne concerne pas que les opérations physiques. Après tout si un document électronique, ou un dossier doit passer à travers x services pour être traité, il y a peut-être là aussi des déplacements inutiles!
De même, les mouvements inutiles (#4) sont également « chassés ». Il s’agit cette fois d’étapes inutiles au niveau d’un même poste de travail. Là encore si on transpose dans un monde plus tertiaire, je ne peux m’empêcher de faire le parallèle avec l’importance de l’ergonomie dans une application. Si elle n’est pas bien pensée, on risque là aussi d’avoir des Mudas que le Lean n’apprécierait pas!
De la même façon, on va retrouver le surprocessing (#6) ou les traitements inutiles. On peut notamment se dire que les étapes de contrôles, en Lean, sont des tâches à Non Valeur Ajoutée puisque le client ne serait pas prêt à payer pour ces tâches. Il veut la qualité au départ! Du coup, en Lean, le contrôle ne sert à rien : il faut faire bon du premier coup!
Le « Trop » fait partie des 7 Gaspillages
Mais, le Lean s’intéresse aussi aux gaspillages qui correspondent à « en faire trop ». Ce sont, même, les plus connus. Je termine ma liste avec ces deux types de gaspillage, mais n’allez surtout pas croire qu’ils soient moins importants!
D’abord, la surproduction (#6). C’est un gaspillage parce qu’on a produit plus que ce qui était demandé. On a donc utilisé des ressources (matière, énergie, personnel, temps,…) pour produire quelque chose que le Client n’achète pas.
Mais aussi le surstockage (#7). A mon sens, c’est la conséquence directe de la surproduction. On a produit pour rien. On immobilise du capital qui aurait pu être utilisé ailleurs.
Dans le domaine des services, j’assimile parfois ces concepts à la sur-qualité. C’est noble dans l’absolu que de produire quelque chose de qualité… mais si le client ne voit pas la différence, alors c’est un gaspillage!
Un 8ème pour la route!
On a maintenant tendance à ajouter un 8ème élément à cette liste traditionnelle des 7 gaspillages.
Il s’agit des compétences non utilisées. Je trouve assez intéressant cet ajout, car il apporte un éclairage nouveau sur les démarches d’amélioration en mettant notamment l’Humain et les équipes au cœur de la question.
Par contre, le fait de présenter les choses en parlant de compétences non utilisées, ne me semble pas le meilleur choix de formulation. Cela laisse entendre qu’il faudrait essayer de maximiser « l’utilisation » des personnes ce qui est pour le coup contraire à l’approche lean.
Il me semblerait intéressant d’avoir une formulation qui valorise le fait d’avoir des personnes impliquées, formées et en capacité de proposer des améliorations. En effet, ces démarche reposent sur l’intelligence collective et l’implication des équipes.
Je serai donc tenté de dire que le 8ème gaspillage c’est donc tout simplement le fait de ne pas exploiter l’intelligence collective de son organisation.
Mes sujets préférés sont les processus, la data et l’excellence opérationnelle!
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Stéphane