La réduction des coûts passe par l’étude de la masse salariale

réduction de coûts et masse salariale

On continue notre étude des leviers de réduction de coûts. Nous avions précédemment parler de réduire ses dépenses par la relation fournisseur et par l’optimisation du catalogue achats.

Je creuse ici, un peu plus, les aspects de productivité. Et quand on s’intéresse à ce sujet, on ne peut pas s’intéresser aux Personnes (People). En effet, les coûts de main d’oeuvre représentent sans doute une part importante de votre prix de revient. Et pour cause! En France, le coût de la main d’oeuvre est supérieur de près de 40% à la moyenne Européenne.

Infographie: Le fossé européen du coût du travail | Statista
 » Le fossé européen du coût du travail  » source fr.Statista.com

Pour réduire les coûts, on adopte une approche de type cost-cutting (ou cost-killing). On ne peut alors, faire abstraction des frais de personnel et de la masse salariale.

Alors, voici quelques questions à se poser. 

Make or Buy

Globalement, il est sain de se poser la question du “Make or Buy”. Dois-je réaliser cette tâche ou ce composant ? Ou bien dois-je l’acheter sous forme de matière première ou de service?

Cela peut être un moyen de réduire ses coûts et de profiter d’une meilleure productivité. En faisant faire à un fournisseur une activité sur laquelle je ne suis pas expert, je peux bien sûr m’attendre à des gains de productivité.

Si vous arrivez à la conclusion que l’intérêt d’avoir une activité en interne est limité, et que vous basculez dans un mode « buy », il y a deux façons différentes de le mettre en place.

La première option consiste à externaliser vos activités. C’est-à-dire que les processus et activités, vont basculer de votre périmètre à celui d’un prestataire / fournisseur. Dans certains cas, il peut même y avoir « reprise du personnel ». Cela signifie que les équipes qui étaient jusqu’à alors en charge de cette activité basculent dans le personnel du fournisseur.

La deuxième option consiste à passer ses activités en offshore. Dans certains cas, ce passage à l’étranger est lié à une externalisation. Dans d’autres, au contraire, cela est fait avec des équipes salariées. En Offshore, on transfère de l’activité d’un pays à coût de main d’oeuvre élevée vers un pays à bas-coût. Ainsi, sans changer la façon de faire, on obtient une réduction des coûts d’exécution des activités.

Réduction des coûts de personnel : de nombreux freins

Les freins internes à l’entreprise

Toutefois, il faut faire attention à la recherche d’économies sur les frais de personnel. En effet, cela peut soulever des objections au niveau de la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) voire en terme d’éthique. L’emploi dans le pays, les éventuels impacts environnementaux lorsque l’on doit par exemple transporter des composants chez le sous-traitant,… Autant de problématiques qu’il faut prendre en compte.

Mais faut aussi s’intéresser à l’impact sur la motivation et la communication (interne principalement). Comment les salariés impliqués sur cette activité vont-ils réagir? Qu’en penseront les autres (syndrome du survivant? se sentiront-ils en sursis?)?

Enfin, il y a un risque non négligeable lorsque l’on cède une activité (même en partie) de perdre aussi une partie de son savoir-faire! Il faut, certes limiter ces cessions à des activités non stratégiques (non “core business”). Mais même ainsi, on risque de se priver de compétences qui contribuent à la qualité du produit ou du service finaux. Et que l’on n’avait pas forcément identifiées au départ,

Des risques accrus ?

Par ailleurs, il y a aussi une dimension de risque. N’oubliez pas que nous sommes dans un monde VUCA! Ainsi, en sous-traitant une partie de son activité auprès d’un partenaire externe, ou même d’une équipe interne mais délocalisée (autrement dit un maillon de votre organisation), on crée une dépendance.

Une dépendance vis-à-vis d’un fournisseur par exemple. Ce fournisseur pourra ainsi peut-être augmenter ses tarifs, se voir racheté par votre concurrent, ou faire faillite…. Ou même, une dépendance vis-à-vis d’une équipe. Si elle est située à l’étranger, elle ne sera peut-être pas “synchrone” avec l’entité ou le pays où se trouve l’actualité principale.

Imaginez par exemple que dans le cas du COVID-19, votre activité principale se trouve impactée et que vous vous mettiez sous la protection de l’Etat (Activité partielle, prêt garanti, etc…) cela ne sera valable que pour l’activité française; et vous devrez continuer à payer votre activité non stratégique située à l’Étranger. Encore une fois, c’est une situation exceptionnelle et il faut donc en mesurer les risques. On pourra toujours argumenter, à l’inverse qu’il est risqué de “mettre tous ses oeufs dans le même panier” (même pays, même société,…). Quoiqu’il en soit il faut l’avoir en tête et mesurer ces risques. En effet, en cas de problème sur l’un de ces points, cela peut impacter de façon très négative votre recherche d’économie.

Moins de souplesse et d’adaptation

Enfin, il me semble qu’un frein à l’externalisation, quelle qu’elle soit, c’est qu’elle a tendance à figer les choses.

On prend une activité (un processus, un volume d’activité, un nombre de personnes, une photo des coûts à l’instant t…) et à partir de là, on l’externalise ou on la déplace. Or je suis persuadé que les entreprises doivent aujourd’hui rester agiles.

En conséquence, “figer” une partie de son activité peut éventuellement devenir un frein en cas de changement et d’adaptation de son activité. Si tout à coup, j’ai besoin de modifier ma façon de travailler (ex. lancement d’une nouvelle offre) et que cela impacte l’activité sous-traitée, il y a de fortes chances que mon fournisseur revoie les conditions contractuelles qui ont été négociées. Et s’il les revoit, c’est que ce n’est pas forcément intéressant pour moi! Voire que cela vient pénaliser l’intérêt du changement.

Pour toutes ces raisons, et avant tout parce que je crois à la Responsabilité Sociétale des Entreprises, il mesemble aujourd’hui difficile de s’attaquer à une réduction frontale des coûts de personnels. 

Réduction des coûts ? il vaut mieux impliquer et former

Réduction des coûts ? il vaut mieux impliquer et former

Toutefois, on ne peut pas clore la question des dépenses de personnel sans évoquer deux axes d’amélioration et indirectement de réduction des coûts. Le premier est celui de la formation et le deuxième est celui de la communication ou plus généralement de l’implication.

En effet, en accompagnant les salarié.e.s dans leur apprentissage tout au long de leur vie professionnelle, ces derniers vont développer de nouvelles compétences et être plus productif.

Ainsi, trois chercheurs ont publié en 2006 une étude qui montre le lien entre formation et productivité. Ainsi, une formation de 11 heures par salarié entraînerait un gain de productivité de l’ordre de 1% par rapport à une entreprise qui ne forme pas ses collaborateurs! Or, cette augmentation de productivité est partiellement répercutée dans le salaire (30 à 50%). Il en découle donc, un gain de productivité pour l’entreprise.

De la même façon, en communiquant et en impliquant les salarié.e.s, on peut espérer avoir une meilleure implication de leur part. Ceci peut se traduire par une baisse de l’absentéisme et des propositions d’améliorations sur le fonctionnement opérationnel de l’entreprise.

Ainsi, la masse salariale est souvent un poste de dépense important, mais il vaut souvent mieux essayer de valoriser que d’essayer de supprimer ce poste. Tout simplement parce que ce sont justement ces salariés contribuent à la valeur ajoutée de l’entreprise.


Les sujets qui m’intéressent le plus sont Data, Organisation et Temps Réel !

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