VUCA: ou comment être sûr de savoir qu’on ne sait pas…

VUCA un monde incertain

Vous avez déjà entendu parler de l’acronyme VUCA ? On parle parfois d’un « monde VUCA », on d’un « environnement VUCA »… Force est de constater que les événements récents ont donné tout son sens à ce drôle d’acronyme…

Un environnement VUCA a 4 caractéristiques

Le terme VUCA vient des mots anglais: Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity. Il a fait son apparition dès 1987, mais comme le montre le graphique ci-dessous, provenant de Google Trends, le terme semble se démocratiser.

VUCA Google Trends

Une fois qu’on connaît les mots Anglais auquel il renvoie, l’acronyme prend tout son sens. Il vise à définir le monde dans lequel nous vivons. Celui dans lequel votre organisation, votre entreprise et vous-même évoluez.

Le V de « Volatility » renvoie à l’idée que le monde change rapidement. Ce qui est vrai à l’instant t ne l’est plus forcément à t+1. Il reflète une idée que nous relayons souvent dans ce blog qui est que « tout va plus vite ». Cela peut sembler un peu « tarte à la crème »… une idée un peu éculée… mais qui est particulièrement vraie.

Le U de VUCA reflète l’Incertitude (Uncertainty). Dans notre contexte, et notamment parce que les choses vont vite, il est difficile de connaître à l’avance les résultats de telle ou telle action. Il est devenu presque impossible de prédire.

C correspond donc à « Complexity ». L’idée sous-jacente est que nos environnements sont difficiles à appréhender voire à modéliser. Cela s’explique par la multiplicité d’acteurs et de forces en présence. Mais aussi justement par les aspects de Volatilité et d’Incertitude.

Enfin, le A vient du terme « Ambiguity ». C’est quelque part, la conséquence des précédents termes. Le monde est devenu Ambigu. Autrement dit on a de plus en plus de mal à comprendre une situation, à l’interpréter.

La conséquence de VUCA

La conséquence de cette description de notre environnement est assez directe. Elle implique qu’il est devenu extrêmement difficile d’appréhender une situation donnée. Le terme VUCA renvoie, à l’extrême, à l’idée qu’il est devenu tout simplement impossible de prendre une décision.

On ne sait plus interpréter les signes que l’on reçoit (Ambiguity). On ne peut plus les analyser (Complexity). En supposant qu’on décide d’une interprétation, voire d’une action, il sera difficile de prévoir les conséquences de celles-ci (Uncertainty). Et pourtant il faudrait agir très vite car la situation évolue rapidement (Volatility).

C’est assez angoissant non ? D’autant que cette description s’applique à tout le monde. A nous-mêmes à titre individuel. A nos organisations et aux entreprises pour lesquelles nous travaillons. Mais aussi à nos dirigeants politiques et aux organisations mondiales.

La récente pandémie du COVID-19 a malheureusement donné à VUCA ses lettres de noblesse ! En quelques mois, le monde entier s’est retrouvé dans une situation sanitaire, économique et politique qu’il n’avait jamais connu. Vous me direz que c’est l’exception qui confirme la règle. Qu’on ne peut pas généraliser. Sans doute, mais si cette situation est extrême, elle vient, selon moi, mettre en exergue une réalité qui était déjà la notre avant, y compris dans nos quotidiens.

Prenons par exemple le cas de la relation client. Je me souviens, il y a bien longtemps maintenant, de mes cours de Marketing, avec par exemple les 4P. Tout avait l’air simple à l’époque. Prix, Produit, Promotion et Placement (Distribution) devaient déterminer vos résultats de vente de façon quasi automatique. Aujourd’hui, le multicanal, les réseaux sociaux, les comportements d’achat, l’accès à l’information, la concurrence… Tout cela rend plus complexe la connaissance client. Et plus volatile ses habitudes…

La question est du coup, comment, individuellement ou collectivement pouvons-nous décider et agir dans un monde VUCA ?

Peut-on encore prendre une décision?

La question peut sembler idiote, mais elle me semble surtout légitime !

Dans un monde incertain, dans un environnement mouvant, comment peut-on encore prendre une décision. Voire… faut-il encore prendre des décisions. Vaudrait-il mieux se laisser porter au gré des événements ? Peut-on mener une organisation en adoptant des principes Zen ?

Je ne suis ni poète, ni moine Boudhiste, mais je pense qu’on peut et même qu’on doit prendre des décisions malgré l’incertitude. Peut-être même justement à cause de l’incertitude, il nous faut prendre des décisions en permanence.

Alors comment faire ?

Quelques principes à respecter

Je me permets humblement de vous donner quelques principes.

D’abord, il faut avoir un cap. Cela peut être un objectif, une vision, un rêve, ou encore des principes. Appelez-ça comme vous voulez, mais lorsque tout bouge, il vaut mieux avoir au moins un point fixe. Pour plus de stabilité. Ça peut être votre cible, c’est à dire vers quoi vous voulez aller. De même, cela peut être d’où vous venez, vos règles de fonctionnement, votre philosophie. Mais l’important est de pouvoir vous raccrocher à quelque chose. C’est un peu comme si vous naviguez sur un voilier. Vous ne maîtrisez pas le vent, mais vous devez savoir comment naviguer et où vous souhaitez aller. (bon j’avoue que je ne suis pas un grand marin non plus…)

Ensuite, il vaut mieux ne pas être seul. Pourquoi ? Parce que la situation étant complexe, il vaut mieux se reposer sur l’intelligence collective pour décrypter la situation. De plus, s’entourer et discuter avec d’autres évite d’avoir une vision biaisée d’une situation. Vous devez aussi essayer de factualiser la situation avec des indicateurs et des tableaux de bord, mais pour en faciliter l’interprétation, il faut absolument échanger.

De plus, il faut mesurer les résultats, les progrès aussi bien que les échecs. Mais comme le monde est incertain et volatile, il faut mesurer très souvent, voire en continu. C’est pour cela que nous avons, par exemple, parlé dans des articles précédents d’Intelligence Opérationnelle ou de Continuous Intelligence. Ce sont des disciplines visant à détecter les dysfonctionnements, mais aussi les opportunités au plus tôt. De manière à pouvoir adapter au moins ses décisions opérationnelles.

Planifier a plus de sens dans un monde VUCA

Enfin, dernier conseil pour prendre des décisions dans un monde VUCA… Planifiez ! Ça peut sembler désuet, mais en réalité c’est une façon de se préparer à l’inconnu. Dans ma jeunesse, j’ai fait du Karaté. Dans de nombreux arts martiaux, il y a ce qu’on appelle des Katas. Ce sont des enchaînements (des chorégraphies) que l’on apprend par cœur et qui simulent des combats. Le but est de maîtriser suffisamment bien les figures et les coups pour ensuite les adapter dans un combat réel.

C’est la même logique pour moi au niveau de l’organisation. Ce n’est pas parce qu’on ne connait pas l’avenir (par où l’ennemi va attaquer, pour faire le parallèle avec les katas) qu’il ne faut pas se préparer !

Ainsi en entreprise, il faut se préparer à l’avance. C’est la logique des Plans de Continuité de l’Activité (PCA) et des Plans de Reprise de l’Activité (PRA).(à ne pas confondre avec RPA !). Mais ces plans sont habituellement limités à la partie informatique. Or il faudrait les imaginer à tous les niveaux d’une organisation. Pour bien faire, il faut que tous les départements d’une entreprise s’en approprient les principes. Il faut qu’ils créent leurs propres plans pour réagir à l’imprévu.

Je vais essayer de l’illustrer avec la façon dont nous avons essayé de réagir, au niveau de notre société, dans le contexte de la pandémie.

Piloter dans le contexte incertain du Covid-19

Comme tout le monde, nous n’avons pas vu venir ce bouleversement et nous avons été impactés dans notre organisation et nos activités. Contrairement à d’autres, nous n’avons pas été complètement balayés par les mesures de distanciation sociale. Nous avons eu la chance de maintenir (en tout cas pour l’instant) une grande partie de nos activités. Le sondage que nous avons réalisé sur Entreprise et Covid montre que tous n’ont pas été touchés de la même façon.

Toutefois, la question s’est posée assez vite de savoir comment la situation allait évoluer. Bien entendu, n’étant ni médecins ni épidémiologistes, nous n’avons pas plus d’avis (pertinents !) que ça sur la question.

Nous avons donc commencé à élaborer des scénarios… Nous avons imaginé un certain nombre de situations possibles. Pour cela, nous avons essayé de formaliser comment telle ou telle variable allait réagir : les clients, les salariés, la trésorerie, les mesures d’aides… En fonction de tous les cas que nous avions en tête, nous sommes ainsi arrivés à des hypothèses et des déclencheurs :

  • Voilà comment ça devrait évoluer pour nous…?
  • Et s’il se passe ça, voilà ce qu’on fait…
  • Par contre, s’il se passe tel autre cas, on fera plutôt ça

Et ainsi de suite… Je ne sais pas si nos scenarii vont se matérialiser et si nos plans seront les bons car après tout, le contexte reste très VUCA… Mais l’avantage est qu’on a « posé » nos principes et nos objectifs. Qu’on l’a fait collectivement et pas en solo. Qu’on a des indicateurs clairs à suivre sur les prochaines semaines. Enfin, nous avons fait des plans et nous avons essayé de nous préparer à l’imprévu… Ça rassure un peu !

L’incertain n’est pas la certitude du pire!

Dernier conseil pour prendre une décision dans un monde VUCA… Restez optimistes face à l’inconnu. Et oui, l’inconnu n’est pas toujours catastrophique et parfois, il faut accepter de ne pas tout maîtriser. C’est l’occasion de s’adapter et de repenser son organisation. Il faut donc rester ouvert aux opportunités également ! Parce que… on ne sait jamais !


Les sujets qui m’intéressent le plus sont Data, Organisation et Temps Réel !

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Andrea

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