L’agilité est à la mode. Nombreuses sont les entreprises à vouloir passer au mode de management agile, tant les bénéfices en matière de productivité et d’efficacité sont réels. Même si l’approche semble simple, les cadres de travail (framework) agiles demandent une bonne formation pour pouvoir être mis en œuvre. La preuve avec Scrum.
Un état des lieux inquiétant
Dans diverses entreprises, les managers essaient de passer aux méthodes agiles sans se former correctement, ce qui aboutit fatalement à un échec. En effet, la lecture de quelques articles et le visionnage d’une conférence en ligne peuvent laisser penser que la mise en place d’un processus agile est à la portée de tous. Comme le souligne l’expert Nidhal Daghrir : « la meilleure volonté du monde ne suffit pas, la mise en place d’un framework agile exige de la formation et surtout une acceptation du changement, voire de la culture d’entreprise ».
La remise en question s’avère compliquée pour les managers rompus au développement en cascade. En effet, laisser évoluer une équipe indépendante en totale autonomie les rend fébriles. De plus, la réunion quotidienne debout et d’une durée maximale de 15 minutes (Daily Scrum) leur semble une hérésie. Quant aux valeurs et aux principes énoncés dans le Manifeste Agile : leur lecture ne suffit pas, il faut également les mettre en pratique. Ces freins résident peut-être dans l’histoire du management.
Du management instrumental au management agile
Instauré lors de la révolution industrielle, le management instrumental se concentre ainsi sur le produit et sur le rendement d’une chaîne de production. Il veille à ce que l’employé placé sur la ligne ne soit pas un point de blocage. Il est comme un moyen d’obtenir de la valeur, c’est-à-dire un produit. Les inconvénients de cette méthode sont nombreux : un manque d’épanouissement qui conduit à une certaine démotivation, une faible implication, pas de sentiment d’appartenance à une équipe ou à l’entreprise et pas de créativité. On est dans le contrôle de l’individu et non dans son accompagnement.
Pour pallier ces problèmes, l’humain doit être remis au centre du processus, faire grandir le sentiment d’appartenir à une équipe. C’est notamment ce qu’on appelle le management agile, il génère de la créativité, de l’implication et de l’engagement. Ces facteurs contribuent à la mise place d’un framework agile. Ce cadre léger offre aux collaborateurs de libérer pleinement leur potentiel afin d’accroître significativement la productivité. Le management agile, ou collaboratif, redéfinit les facteurs de performance. Le collaborateur performant est une personne plutôt épanouie dans son travail, qui participe à la prise de décisions, qui crée de la valeur et de l’innovation. Le premier principe du Manifeste Agile stipule : « valoriser les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils. ».
L’exemple du processus Scrum
Scrum se base sur les interactions. Dans le Daily Scrum on se réunit pour parler de l’avancement du projet ; ce que j’ai fait, ce que je vais faire ou encore est-ce que j’ai rencontré des points de blocage. Et, si c’est le cas, qui peut m’aider à les surmonter. De plus, lors du Sprint Planning, tout le monde donne son avis sur l’estimation du produit ou l’estimation des User Stories (besoins utilisateurs). Pour la Sprint Review, on obtient le feedback des utilisateurs.
Les trois piliers de Scrum sont : la transparence, l’inspection et l’adaptation. Tout d’abord, le premier signifie qu’on se dit les choses, on évite les malentendus et les non-dits. Puis, le second exprime la nécessité des retours. Enfin, le troisième explique que l’on tient compte des retours pour adapter le produit. Scrum s’appuie également sur cinq valeurs humaines : le courage (dire les choses et recevoir les critiques), le respect (de la personne et de son travail), l’ouverture d’esprit (intégrer les remarques), la concentration (délivrer de la valeur) et enfin l’engagement (dans ce qu’on produit). Tout ceci contribue à la valeur la plus importante au sein d’une équipe Scrum : la confiance.
Management agile : l’humain au centre de tout
Pour finir, les managers doivent garder à l’esprit que la performance passe par les individus. C’est la dynamique du groupe qui va créer cette performance. Il vaut mieux se concentrer sur les interactions comme le rappelle le Manifeste Agile. Au lieu de mettre en place des processus ou des méthodes où l’on va « installer » des gens, on va leur proposer de créer leur environnement de travail de manière collaborative. Ainsi, on pose un cadre dans lequel ils auront la liberté de définir comment ils vont travailler. C’est le cadre agile.
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Nidhal
