Avec des compétiteurs de plus en plus nombreux et en perpétuel mouvement, les multinationales, pour survivre, doivent se transformer. Pour y arriver, ces grands travaux se reposent sur trois chantiers importants, correspondants aux trois leviers des gains de productivité. Il faut les planifier avec précision et les organiser afin d’en assurer le succès. Ils touchent toutes les strates de l’entreprise et nécessitent la mise en place de nouveaux processus et de nouveaux outils.
Au niveau humain
Le facteur humain est prépondérant dans la réussite d’une transformation des multinationales. De prime abord, il faut informer les syndicats, cette obligation permet de lancer la transformation. Elle est obligatoire même si le projet ne concerne que les externes. Ensuite, la deuxième étape concerne l’identification et la conviction des sponsors présents sur les différents sites. La consultation de l’organigramme ne suffit pas, la vérification du périmètre et du rôle réel de chaque interlocuteur est impérative, sous peine d’accumuler les retards.
Une fois les sponsors acquis, la phase essentielle d’association des collaborateurs peut débuter. Il faut réussir à les « embarquer », les faire adhérer cette transformation. En effet, ils en seront les acteurs principaux. Pour mener à bien cette conversion, la vision du projet sur le long terme, les objectifs (efficacité, réduction des coûts, compétitivité) et les enjeux (contexte concurrentiel, évolution du marché) doivent notamment être présentés de la façon la plus pédagogique possible.
De façon opérationnelle, on met en place une équipe dédiée au projet qui utilise une méthode collaborative de travail. Une fois le cap et la vision transmise, les collaborateurs doivent faire partie intégrante des décisions. Ils restent les mieux placés pour alerter sur des obstacles éventuels. Les services RH et IT sont mis à contribution, car toute transformation implique souvent la mise en place de nouveaux outils. Un plan de formation prend en charge les salariés comme les managers pour assurer une transition sans heurt ni baisse de productivité.
Des processus à mettre en place
En s’appuyant sur les principes du lean management, on définit précisément les rôles de chacun. Au sein de l’équipe projet, le sponsor coopère activement avec le chef de projet. Ils établissent une gouvernance, en définissant les périmètres de chacun, ainsi tout le monde « tire » dans le même sens. Les doutes et les inquiétudes deviennent presque caducs. Le comité de projet se réunit de façon hebdomadaire pour regrouper les remontées des ateliers menés avec les représentants des métiers.
Ce comité évalue la pertinence des propositions et se charge également de prendre la « température » : voir comment la transformation se met en place, quelles sont les équipes qui rencontrent des problèmes, lesquelles sont en avance, etc. De façon mensuelle, les comités de gouvernance et surtout de pilotage se réunissent. Le premier s’assure que les rôles ont bien été définis et procède à des réajustements, le cas échéant. Le second, composé du top management, joue un rôle essentiel puisqu’il tranche dans les propositions concrètes filtrées par les managers opérationnels.
Des outils digitaux adaptés aux multinationales
La réussite du projet réside notamment dans le choix judicieux des outils numériques que l’on va déployer. Naturellement, on utilise un logiciel de gestion de projet collaboratif comme TimePerormance ou Jira. Celui-ci doit être complété par un outil de ticketing comme Freshdesk ou Zendesk. Un tableau Kanban reste l’outil le plus simple pour contrôler l’avancement de la transformation de l’entreprise. Il permet ainsi de visualiser en un clin d’œil ce qui fonctionne et les éventuels points de blocage.
Dans le même temps, il faut également effectuer le choix des outils qui vont servir à l’organisation cible. Un outil de travail collaboratif qui sera choisi avec soin et qui nécessite peut être un développement spécifique. En effet, celui-ci doit être en accord avec les régulations propres à chaque pays (RGPD), même au sein de l’UE, il existe des législations divergentes. La gestion des tickets reste un instrument à soigner. Enfin, la gestion automatisée des mails avec des logiciels comme Emailtree fait gagner un temps considérable aux collaborateurs. Dans certains secteurs comme la banque et l’assurance, il n’est pas rare de recevoir près de 1000 mails quotidiens !
Les obstacles spécifiques aux multinationales
En ce qui concerne les grandes organisations transnationales, des aspects spécifiques qui compliquent la mise en place des transformations ne sont pas à négliger. La dispersion géographique des sites peut ralentir les échanges. La multiplicité des acteurs qui ne se connaissent pas avec parfois des problèmes de langues et de fuseaux horaires différents. C’est une des raisons pour laquelle le nearshoring se développe actuellement. Enfin, il faut arriver à gérer les deux sponsors : l’opérationnel et le global.
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Timothée
